Hoe ontwikkel je zelfsturende teams?

In de zorg begint het begrip ‘zelfsturende teams’ voet aan de grond te krijgen. Een grote thuiszorgorganisatie in Noord-Holland trekt een jaar uit om alle teams zelfsturend te maken. Een mooi streven waar serieus aan gewerkt wordt in samenwerking met drie externe teamcoaches. De thuiszorgorganisatie vraagt met nadruk om oplossingsgerichte tools. Heel begrijpelijk en waarschijnlijk goed toepasbaar. De betreffende teams bestaan uit medewerkers die individueel op pad gaan en niet veel met elkaar samenwerken. De teamleden moeten vooral leren de praktische zaken, die nu door een manager worden geregeld, over te nemen.

Anders is dat bij zorginstellingen waar wel wordt samengewerkt. In ziekenhuizen, verzorgingshuizen, VG instellingen, zorgboerderijen en kdc’s heb je zelden de groep medewerkers in zijn geheel aan het werk, maar er is wel sprake van onderlinge afhankelijkheid. Vanuit diverse rollen en kwaliteiten wordt het doel van de instelling, de afdeling of het huis met elkaar vormgegeven.

Of dat op een volwassen manier gebeurt hangt af van de kwaliteit van de interactie. Zijn teamleden bezig met het bepalen van hun positie? Verwachten ze dat hun leidinggevende de problemen oplost? Is het lastig om elkaar constructief aan te spreken? Dan heb je geen volwassen team.

Kenmerken van een volwassen team

Absolute voorwaarde om zelfsturende teams te ontwikkelen is teamvolwassenheid. Volwassen teams zijn doeltreffend, bewust bezig met het oplossen van problemen, nemen verantwoordelijkheid voor de sfeer en zijn in staat afspraken te maken. Teamleden kijken niet naar status maar werken vanuit gelijkwaardigheid. Alle teamleden nemen verantwoordelijkheid voor de inhoud, de procedures en het (ontwikkelings)proces.

Volwassen teams zetten het teamdoel op nummer één. Zij gaan voor het grotere belang. Bij onenigheid zijn teamleden niet onmiddellijk bang voor een conflict. Omdat zij zichzelf zien als (onderdeel van) de organisatie kunnen ze verantwoordelijkheid nemen voor verbetering. Er wordt gecommuniceerd, samengewerkt, er wordt feedback gegeven en er worden goede afspraken gemaakt.

De verandering van de huidige organisatiestructuur naar zelfsturende teams is drastisch. Om die omslag te kunnen maken geef ik je een aantal onderzoeksvragen:

• Is er voldoende teamvolwassenheid om zelfsturend te worden?
  Waaruit blijkt dat?

• Wat is het doel van het ontwikkelen van zelfsturende teams?
  Wil je direct en efficiënt kunnen inspelen op de vraag van de cliënt? Is het een bezuinigingsmaatregel? Is het doel ook duidelijk voor de teams (of heb je een geheime agenda)?

• Welk resultaat verwacht je op de korte en lange termijn?
  Zijn je verwachtingen reëel?

• Ben jij er als leidinggevende aan toe?
  Welke verantwoordelijkheden en taken wil je aan de teams overlaten? Hoe meer je gewend bent te regelen en te sturen hoe lastiger het is om daarin te veranderen. Een zelfsturend team heeft een leidinggevende nodig die coacht en faciliteert.

• Is er voldoende vertrouwen?
  Zowel vanuit de organisatie als vanuit de medewerkers moet er vertrouwen zijn om over te gaan op zelfsturende teams. Zijn er nog onopgeloste spanningen? Dan kan dit er niet bij! De teams zullen ervaren dat ze in de steek worden gelaten en de voorgenomen verandering betitelen als ‘de zoveelste bezuinigingsmaatregel’.

• Wordt het idee gedragen door de teams?
  Zonder commitment van de medewerkers is deze verandering gedoemd te mislukken.

• Is er voldoende regelruimte beschikbaar voor de medewerkers om het primaire proces zelfstandig uit te voeren?

Is het praktisch haalbaar en zinvol om te veranderen naar zelfsturende teams?

De 2  grootste fouten die je kunt maken op weg naar zelfsturende teams

1. Wel zeggen maar niet doen. Ik bedoel dat je eerst het ‘zelfsturende team’ introduceert en daarmee verwachtingen schept, maar vervolgens zelf de controle wilt behouden.

2. Je teams van de ene op de andere dag loslaten. Het is niet een kwestie van een datum prikken en een mailing rondsturen waarin je aankondigt dat het voortaan anders gaat. In wezen gaat het om een cultuurverandering en dat is een langdurig proces.

Tot slot 2 adviezen:

1. Neem twee tot vijf jaar de tijd. Structurele en duurzame veranderingen hebben tijd nodig. Het is lastig om oude patronen en gewoontes te doorbreken en het nieuwe denken en handelen ‘normaal’ te maken.

2. Zet een externe teamcoach in. Een procesbegeleider met ervaring die geen onderdeel uitmaakt van de organisatie. Omdat de manager of teamleider onderdeel is van het systeem is hij niet de aangewezen persoon dit proces te begeleiden.

(c) 2014 Nicolette de Wijn