Systemisch Werk

Systemisch denken is een manier van denken en analyseren die uitgaat van het geheel in plaats van de afzonderlijke delen. Systemisch denken focust op de relaties en interacties tussen de verschillende componenten binnen een systeem. Waarom? Om de complexiteit en dynamiek van dat systeem beter te begrijpen en aan te pakken.

Wat is systemisch werk?

In het systemisch werk bekijken we hoe mensen in systemen functioneren en hoe het systeem invloed heeft op mensen. Iedereen maakt deel uit van verschillende menselijke systemen zoals families, organisaties, clubs en gemeenschappen. En iedereen neemt zijn eigen (familie)systeem mee in andere systemen. 

Systemisch werk biedt verschillende methoden en technieken om te onderzoeken hoe patronen en relaties binnen een systeem eruit zien en bijdragen aan de dynamiek. Vanuit die inzichten kun je tot gezonde verhoudingen en oplossingen komen. Systemisch werk wordt vaak toegepast in coaching, organisatieontwikkeling en therapie. 

In familiesystemen en organisatiesystemen bestaan drie velden: ordening, verbinding en balans tussen geven en nemen.

De 3 systemische velden binnen organisaties
 

Ordening

Ordening heeft betrekking op de hiërarchie, de rangorde en de structuren binnen de organisatie. Het gaat om de erkenning van ieders positie (plek) en de duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden.

Systemische vragen

• Is er duidelijkheid over de rollen en verantwoordelijkheden binnen het team/de organisatie?
• Wordt de hiërarchie binnen de organisatie gerespecteerd en erkend?
• Zijn er conflicten of spanningen die voortkomen uit onduidelijkheid over de rangorde?
• Hoe worden beslissingen genomen en wordt iedereen in het besluitvormingsproces gehoord?
• Zijn er mensen binnen de organisatie die moeite hebben met het accepteren van hun positie of de positie van anderen?

Verbinding

Verbinding heeft te maken met het gevoel van binding en inclusie binnen de organisatie. Het is belangrijk dat alle leden van de organisatie zich erkend en verbonden voelen. Verbinding gaat over erbij horen.

Systemische vragen

• Voelt iedereen zich gewaardeerd en erkend binnen het team/de organisatie?
• Zijn er medewerkers of afdelingen die zich buitengesloten voelen? Zo ja, waarom?
• Hoe wordt nieuwe medewerkers verwelkomd en geïntegreerd in de organisatie?
• Zijn er voormalige medewerkers of leidinggevenden die een blijvende impact hebben op de huidige dynamiek?
• Hoe wordt er met conflicten of spanningen omgegaan binnen de organisatie? 

Balans tussen geven en nemen

Deze balans gaat over de wederzijdse uitwisseling binnen de organisatie. Een gezonde balans tussen geven en nemen is cruciaal voor een duurzame en evenwichtige werkrelatie.

Systemische vragen

• Voelt iedereen zich eerlijk beloond voor hun bijdrage aan de organisatie?
• Zijn er mensen die het gevoel hebben meer te geven dan te ontvangen, of omgekeerd?
• Hoe wordt omgegaan met successen en mislukkingen binnen het team/de organisatie?
• Is er voldoende aandacht voor de behoeften en wensen van medewerkers?
• Hoe gaan jullie om met geven en ontvangen van steun binnen de organisatie?
• Zijn er verborgen verwachtingen die de balans onder druk zetten?

Als er dingen in het systeem niet kloppen dan krijg je problemen. De energie kan niet meer stromen en dat is niet goed voor de ontwikkeling van de organisatie, een team of een afdeling. Dat kan gebeuren als mensen niet op hun eigen plek staan, als mensen niet mogen meedoen, of als er disbalans is in geven en nemen. Door het hele systeem te bekijken kun je opsporen wat er speelt.

Wat is een systemische opstelling?

Met een systemische opstelling doe je onderzoek om de dynamiek in onbewuste patronen, relaties en structuren zichtbaar te maken. In een opstelling worden deelnemers als zichzelf of representant van iets of iemand anders opgesteld in de ruimte. Het is een methode die gebruik maakt van de wijsheid die op dat moment in de hele ruimte aanwezig is.

Familieopstellingen laten zien welke verborgen dynamieken er zijn in het familiesysteem. Soms worden eerdere generaties opgesteld. Zo kun je dat wat verstrikt is ontrafelen en transformeren zodat het voor de vraaginbrenger weer klopt. In een organisatieopstelling kijk je naar onderlinge relaties en patronen met het oog op organisatiedoelen, samenwerking, communicatie enz. 

Hoe ziet zo’n opstelling eruit?

Je kunt een opstelling maken met representanten, met de betrokkenen zelf, met poppetjes of blokken in een tafelopstelling of met vloerankers van papier.

De stappen bij een organisatieopstelling 

1. Identificatie van het vraagstuk
De vraaginbrenger formuleert een specifieke vraag of een probleem dat hij of zij binnen de organisatie wil onderzoeken.

 2. Selectie van de elementen
De facilitator helpt de vraagsteller bij het identificeren van de elementen van de organisatie die in de opstelling vertegenwoordigd moeten worden. Dit kunnen afdelingen, teams, personen, rollen, doelen of abstracte concepten zijn zoals ‘missie’ of ‘strategie’.

 3. Kiezen van representanten
De vraaginbrenger kiest deelnemers om de verschillende elementen te vertegenwoordigen. De vraaginbrenger vraagt aan elke deelnemer of hij of zij representant van het gevraagde element willen zijn. De vraaginbrenger plaatst de deelnemers één voor één intuïtief in de ruimte.

 4. Observatie en dynamiek
Dit is situatie A. De facilitator vraagt o.a. naar waarnemingen, gedachtes en gevoelens. De facilitator en de deelnemers observeren de interacties, gevoelens en posities van iedereen in de ruimte. Dit helpt om patronen, dynamieken en verhoudingen binnen de organisatie zichtbaar te maken.

 5. Interventies en inzichten
De facilitator kan vragen stellen, suggesties doen om van positie te veranderen, of nieuwe elementen introduceren. Er wordt een beweging zichtbaar die nodig is om het potentieel te laten stromen. Soms zijn daar meerdere stappen voor nodig. Dit is situatie B.

 6. Reflectie en integratie
Na de opstelling reflecteren de deelnemers gezamenlijk op wat ze hebben ervaren en geleerd. De inzichten worden besproken. De vraaginbrenger geeft antwoord op de vraag: Zijn er mogelijke oplossingen zichtbaar geworden? Welke concrete stappen kunnen in de organisatie genomen worden?

Er ontstaan inzichten en vooral bij organisatieopstellingen oplossingsgerichte acties. Het versterkt de band die je met elkaar hebt. Het doel is dat de energie weer kan stromen. Het kan ook zijn dat je ervaart dat je er niet meer bij wilt zijn.

Mijn stijl als begeleider van organisatieopstellingen

Ik ben ervan overtuigd dat mensen en menselijke systemen zelf de wijsheid hebben over wat de beste uitkomst is. Dat betekent dat ik bewust open laat waar we gaan uitkomen in het proces van de opstelling. Waarom zeg ik zit zo expliciet? Er worden in het systemisch werk (nog steeds) aannames gedaan waar ik niet achter sta. Om een voorbeeld te geven: ‘Je ouders hebben alles wat ze hebben gedaan uit liefde gedaan, je moet ze dus dankbaar zijn.’ Ik vind dat nogal wat en laat het liever in het midden of dat zo is. 

Een ander voorbeeld: Er zijn begeleiders die er op sturen dat aan het einde van de opstelling alles is goed gekomen. De begeleider zegt zinnen voor die de representanten nazeggen. De begeleider voegt elementen toe, of zet mensen in beweging. Aan het eind heeft iedereen z’n plek, iedereen mag er zijn en er is balans in geven en nemen. Er zijn geen verstrikkingen meer. Dat klinkt misschien mooi, maar ik doe dat niet. 

Ik ben organisatiecoach (en geen therapeut) en heb in de begeleiding van systemische opstellingen een coachende stijl. Ik stel vragen over waarnemingen, doe misschien een suggestie, maar zal nooit zinnen voorzeggen of op een andere manier proberen een probleem te fixen. Ik ga er vanuit dat ik niet weet wat de beste uitkomst is en laat het systeem zelf het werk doen. Naar mijn idee staat overal een tijd voor en met een open houding in de begeleiding wordt het hoogte haalbare vanzelf zichtbaar.

Bronnen en inspiratie
In 2015-2016 heb ik de opleiding ‘Systemisch Werk’ gevolgd bij opleidingsinstituut De eerste verdieping Opleidingen

Peter Senge
Een hedendaagse denker en auteur van The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), bracht systeemdenken naar het domein van management en organisatieontwikkeling. Hij introduceerde de concepten van de lerende organisatie en benadrukte de rol van systeemdenken in het begrijpen en verbeteren van organisaties. Peter Senge en Otto Scharmer, grondlegger van Theory U, hebben nauw samengewerkt aan het MIT. 

Bert Hellinger
Een Duitse psychotherapeut en pionier in het ontwikkelen van familieopstellingen. Hellinger’s methoden hebben grote invloed gehad op de ontwikkeling van systemisch werk.