Terwijl je thuis als vanzelfsprekend lastige beslissingen neemt omdat je nu eenmaal je verantwoordelijkheden hebt, is het op je werk vaak lastig. Als team heb je er taken en verantwoordelijkheden bij gekregen die eerder door het middenkader werden uitgevoerd. Daar hoort bij dat je gezamenlijk besluiten moet nemen. Moeilijk, want je loopt in een bestaande organisatie tegen oude patronen aan die blokkerend werken. Het oude systeem kraakt wel, maar functioneert nog steeds.
De directeur van een grote zorginstelling zei het zeer treffend toen ik hem begin dit jaar interviewde: ‘We verwachten van onze medewerkers dat ze veranderen, maar door dit gesprek kom ik erachter dat wij het als management zelf niet doen. Wij gaan gewoon op de oude voet verder.’ Dit soort uitspraken zijn hoopgevend omdat ‘jezelf zien’ de eerste stap is voor bewuste ontwikkeling.
‘Waar zijn we nu eigenlijk mee bezig?’
De bedoeling is leidend
Als ik met een team begin vraag ik vaak wat nu eigenlijk de bedoeling is. ‘Waar staan jullie voor, wat is je werk?’ Als het tegenzit krijg ik een antwoord dat verwoordt hoe je als organisatie je keurmerk behoudt. Soms kent iemand de missie zoals die op de website vermeld staat uit het hoofd. En dat terwijl zorgprofessionals de meest bevlogen mensen zijn die ik ken. Het is dan ook niet moeilijk weer tot de kern te komen als ik vraag wat het werk zinvol maakt, zowel voor de organisatie als voor de ontwikkeling van medewerkers zelf.
Als iedereen de echte bedoeling van het werk weer helder heeft is het mogelijk daaraan te refereren wanneer er een besluit genomen moet worden. De vraag is dan: Hoe ondersteunt dit besluit onze gezamenlijke bedoeling?
Rollen, taken en verantwoordelijkheden
Om het functioneren in zelfsturende teams makkelijker te maken is het nuttig om rollen en taken te verdelen over mensen die iets met die rollen en taken hebben. Dat heeft te maken met interesse en kwaliteiten.
Rollen hebben als voordeel dat ze eenvoudig kunnen worden aangepast, overgenomen of geschrapt. Wat niet werkt kun je gewoon wijzigen zonder dat er ingewikkelde procedures aan te pas komen. Het gaat dus niet om nieuwe functies, maar om duidelijkheid over wie wat doet en welke verantwoordelijkheden daarbij horen.
Cruciaal bij besluitvorming: verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid liggen bij dezelfde persoon
Dat betekent dat (gezamenlijk) genomen besluiten van teamleden niet van tafel geveegd kunnen worden door een manager of andere hoger geplaatsten in de hiërarchische structuur van de instelling.
De adviesmethode
Frederick Laloux beschrijft in zijn boek Reinventing Organizations de adviesmethode die succesvol wordt ingezet in organisaties waar vertrouwen en zingeving leidend zijn. Iedereen mag besluiten nemen als hij zich maar aan een aantal eenvoudige regels houdt:
- Je vraagt om advies en informatie bij collega’s.
- Je gaat in gesprek met mensen op wie het besluit impact heeft.
- Je neemt verantwoordelijkheid voor het besluit.
Hoe neem je het besluit?
Wanneer je een besluit moet nemen bereid je een voorstel voor. Daarvoor consulteer je mensen die waardevolle input kunnen geven (collega’s en externen) en die op enigerlei wijze bij het besluit betrokken zijn. Vervolgens leg je het voorstel voor aan je team. Je luistert goed naar wat anderen te zeggen hebben. Niet iedereen hoeft het ermee eens te zijn. Bezwaren geven leerzame informatie waar je iets mee kunt.
Consensus is niet nodig
Streef niet naar consensus of de gulden middenweg. Water bij de wijn levert waarschijnlijk een slap aftreksel op waar niemand echt blij mee is. Ga niet stemmen om te kijken of je op die manier het voorstel erdoor krijgt. Stemmen vóór en tegen tellen bevordert polarisatie en levert verliezers op.
Betrek de wijsheid van de minderheid in wat de meerderheid wil. Daar wordt het besluit beter van. Je kunt bijvoorbeeld vragen: ‘Hoe kun jij toch mee in dit besluit?’ Pas ter plekke het voorstel aan en neem het besluit. Door het uit te voeren kom je erachter of het werkt. Zo niet dan pas je het weer aan.
Actief bezwaar maken
Wanneer iemand een voorstel doet mag je erop reageren, maar het hoeft niet. Ervan uitgaande dat iedereen werkt vanuit de bedoeling en advies vraagt bij collega’s, kun je erop vertrouwen dat het een goed voorstel is. Wanneer je het er echt niet mee eens bent neem je je verantwoordelijkheid en maak je bewust bezwaar. Daar moet dan een goede reden voor zijn: het is slecht voor de ontwikkeling van de bedoeling, de organisatie enz.
Achteraf klagen is er niet meer bij. Wanneer je vindt dat er iets moet gebeuren neem je zelf initiatief. Je gaat in gesprek met degene die een bepaalde rol op zich heeft genomen en bereid eventueel een voorstel voor.
Laloux beschrijft hoe belangrijk het is dat de CEO zich net als iedereen aan deze regels houdt. Hij mag besluiten nemen, maar ook hij zal daarvoor eerst advies moeten inwinnen binnen de organisatie. Wanneer hij dat niet doet ontstaat er verwarring bij de teams: ‘Worden wij nu serieus genomen of niet?’ Kortom, de opdracht om verantwoordelijkheid te nemen en eigen initiatief te tonen moet wel ingebed zijn.
Feedback geven en ontvangen
Voor deze manier van werken kun je niet zonder goede feedback geven en -ontvangen. Dat kan alleen in een vertrouwenwekkende omgeving. Het is nodig om elkaar aan te spreken op een volwassen manier zodat je kunt leren, bijsturen en verder ontwikkelen. Daarbij gaat het om gemaakte afspraken en functioneren, maar ook om feedback op bijvoorbeeld nieuwe dingen die je uitprobeert in werkprocessen. Feedback is vaak waardevolle informatie.
Tot slot een paar tips
- Om de voortgang te bewaken moet je niet alles gezamenlijk willen bespreken en besluiten.
- Deel je informatie, dat geeft vertrouwen en scheelt veel tijd.
- Blijf steeds kleine stappen zetten en plan niet te ver vooruit. Het gaat om wat je doet, niet om wat er op papier staat. Bovendien verandert de wereld snel en kun je onmogelijk alle mogelijke scenario’s voorzien.
Bronnen en inspiratie:
- Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Wouter Hart.
- Reinventing Organizations. Fredericc Laloux. 2014.
- MOOC van Otto Scharmer: Lab: Transforming Business, Society, and Self. 2015.
- Workshop van Jitske Kramer: Deep demoracy, besluitvorming in groepen. 2012.
(c) 2016 Nicolette de Wijn